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【微课实录21】老板圈一篇疯传的笔记,胜过读10本管理书籍!

日期:2016-07-05 作者: 来源:

企博士说

你想知道如何能做到:在整合并购过程中达到1+1>2的结果,快速调整团队组织能力并带领企业成为细?#20013;?#19994;领头羊吗?对于这些问题的答案,在第20期博商微课堂上,荣之联科技股份有限公司CEO张彤已为我们揭晓。在此整理成文,供你学?#26696;?#20064;。此外:可微信回复“姓名+公司名+手机号码”,申请加入博商微课堂哦!暂限博商学员。

分享嘉宾:张彤

以下为嘉宾分享内容:

我们公司成立于2001年,是一家信息技术服务提供商,致力于融合云计算、大数据技术,推动企业信息资源创新应用。

现有业务由(1)企业IT服务、(2)公有云SaaS服务、(3)物联网和大数据、(4)生物行业云?#20154;?#22823;业务板块组成。客户主要来自能源、电信、金融、制造业、政府和生物等六个行业。

杨教授说我们公司过去十年中通过不断的公司、团队融合成长的过程很有意思,希望我能够分享如何把竞争对手和用户最终融合到一起,我感觉诚惶诚恐,因为其实真心没有事先高瞻远瞩的规划和高水平的整合策略,只是本着合作共赢的思路一步步自然走到今天,步履蹒跚,不敢言胜。

一、荣之联10年的组织变迁

我是2005年6月1日加盟?#26412;?#33635;之联科技股份有限公司的,到今天正好11年整,那我?#25302;?#31616;单介绍下公司过去10年的组织变迁吧。

我?#21069;?#25105;们公司的发展总结了以?#24405;?#20010;阶段:

1、专注技术

2005年6月公司的组织架?#22815;?#26412;如下:

?#31508;笔?#29616;在公司的董事长个人在各个公司持股,公司当年的收入约1.9亿,其中大概25%来自于上海荣荟,其他几个公司收入微小可?#38498;?#30053;不计。

公司创始人是研发出身,所以公司?#31508;?#19994;务以围绕JAVA技术?#25945;?#30340;软件开发和系统集成为主,收入的95%与这类产品相关,客户以能源?#25302;?#20851;技术领域的行业集成商为主要客户,是个产品技术支持强而销售系统偏弱的公司。公司经历了创业初期的高速成长后,03、04、05公司收入增长处于停顿期。

公司?#31508;?#30340;管理结构:老板完成超过80%的业绩,公司的销售基本在帮老板做执行;技术团队全部是老板一手带起来的;财务、商务、行政是一位创业时做财务的女士在负责,?#31508;?#30456;当于公司二把手;人力?#31508;?#20027;要?#21069;?#29702;?#20013;头?#24037;资为主,名义上归老板妹妹在管,公司总人数60人左右,70%以上为工程技术人员。几个参股公司中,上海荣荟和广州荣联是做和?#26412;?#33635;之联一样的业务,是在这两个区域和当地团队成立的公司,负责当地市场;中软华夏是做电信行业集成的,?#31508;?#20063;是和团队合作,2005年团队离开就没有太多业务了;长青弘远是为一些国外公司做软件外包的,也是和团队合作成立,收入不高。

可以看到如?#30805;?#30340;和团队合作的公司,说明创始人内心对共享的理念是非常认同的,这点很重要,是公司后面所有融合的坚实基础。

2、收购?#24822;?#26093;辉

公司在2007年通过收购?#24822;?#26093;辉,弥补了公司在行业销售上的短板,这是个同行业并购,?#24822;?#26093;辉的两位创始人和公司创始人在对未来的认识上达成一致,觉得双方在行业销售、技术能力和资金实力?#32454;叨然?#34917;;同年底,公司把同类业务的上海荣荟和广州荣联全资并入?#26412;?#33635;之联,其股东全部成为?#26412;?#33635;之联的股东,并完成的公司的股份制改造,公司成为了由30多位管理层和核心骨干共同持股的公司,此时创始人股份从100%?#38470;?#20026;70%,管理层和员工持股30%。

?#24049;?#30340;股权机构(在我所知的传统IT行业,按调低后净资产出让30%股权对大股东来说是不多见的)使大家在底层有共同奋斗的目标和求同存异、注重大局的基础,公司在随后的几年又进入了新的高速成长期,2011年成功在深圳上?#23567;?/p>

公司在这个期间虽然有不错的发展速度,但管理层都认识到随着技术进步和市场变化,客户的需求也已经发生的大的变化,公司业务必须向能够为客户提供更高价?#31561;?#20570;转?#20572;?#20113;服务和大数据已经成为客户越来越关注的领域。

公司2007年是四家类似业务的融合,解决的是行业和区域市场拓展问题,但相似的业务背景造成在面对转型时大家有力不从心的感觉,所?#28304;?#19978;市第一年开始,公司?#32479;?#35797;在诸如证券、电子商务等行业中寻找做行业数据处理的公司做了些小规模的并购,但结果差强人意,主要是创业小公司管理层不成熟,当注入资金做大业务时,他们在市场、研发等方向把控上会出现严重问题,管理成本过高导致投资效?#23454;拖隆?/p>

3、并购车网互联

车网互联是我们云资源管理?#25945;?#30340;天使客户,从11年开始,我们就为他们提供基础云?#25945;?#30340;产品并帮他们搭建和开发他们的车联网?#25945;ǎ?#26377;?#24049;?#30340;合作关系,在合作过程中,双方团队磨合的非常愉快,两个董事长都认为未来的行业发展是数据为王,车网互联在通讯上多年积累的技术优势加上我们在数据和计算领域的技术优势,双方深度融合可以迅速在车辆网市场取得突破,大家一拍即合,在2013年,公司完成了对车网互联的并购。

对车网的并购获得了资本市场的高度认可,我们也通过这次并购进一步梳理了我们的思路,我们认为,我们多年发展所积累的是在计算和数据处理上的优势,缺乏的是获取各个行业数据的能力和对行?#30340;?#28085;的深刻理解,我们应该选择一些可以获取行业有价值数据的公司进行整合,通过他们对细?#20013;?#19994;的深刻理解和数据获取,结合我们的云和大数据后台技术,取得公?#31350;沙中?#21457;展,提升客户价值。

4、并购泰和佳通

随后的2014年,我们又并购了一个做运营商大数据业务的公司:泰和佳通。目前我们的组织架?#36141;?#19994;务架构如图所示:

截至到现在,我们公司并购融合上一共可以分为两个阶段:

第一阶?#38382;?#20026;了扩大业务规模所做的同类业务并购,主要发生在2007年(2010年我们还整建制的收编了一个团队,现在公司的两位EVP一个是2007年?#24822;?#26093;辉的总经理,一个是我们2010年收购团队的总经理);

第二个阶?#38382;?#19978;市后进行的对细?#20013;?#19994;龙头公司的并购,主要是为了让我们以前单纯帮助客户建设系统转换为用云服务的方式为客户提供计算和数据分析服务,以及利用大数据分析辅助客户拓展业务。

二、取得的成果

这么多公司和团队进行融合,大家以前都是老板,都习惯了自己做决定,都有不同的?#22025;?#27169;式和做事方式,磨合起来说一帆风顺是不可能的,截至到现在,大家在?#30446;?#30896;碰中走到今天,也取得了阶段成果,除了刚?#25112;?#21040;的业务发展的考量外,我觉?#27809;?#26377;几点是非常重要的:

一、价值观的高度认同:公司价值观是“坚守诚信、?#20013;?#21019;新、?#38750;?#21331;越、开放共赢”,要力争不断为客户、员工、股东和合作伙伴创造价值。这个价值观我们这么多年基本就没有改过,大大小小十?#22797;?#30340;并购融合,所以进来的团队都对这个价值观高度认同。

二、充分的信任和授权:有句老话,叫不忘初心,方的始终。我们在并购时通常是因为并购对象在行业、技术或团队上有我们特别认可的价值,但很多并购在完成后,收购方会采取诸如收权派?#35828;?#31561;措施来增加控制力,让被并购方的团队感觉自己不被信任。其实如果自己做的好又为?#35009;?#35201;并购呢,并购的前提是信任,是相信这个团队会在新的领域引领公司发展,所以只要记得自?#20309;裁?#35201;买,很多后期的矛盾是可以减少的。

三、保持开放的心态,在管理上创新。只要是?#34892;?#30340;建议都可以尝试,很多具体的做事方法不是一成不变的,要鼓励新团队质疑老制度的合理性,提升归属感和参与感,尤其是在任用提拔上,进来就是一家人,不要?#34892;?#20154;老人的区分。

四、公平合理的利益分享。前面提到了,公司创始人是很乐于分享,当年公司股改,不仅只要在公司工作满5年的公司老板都送了股份,?#31508;?#32929;改时新融合的公司的老员工也得到了这些股份。现在公司管理层还一起成立了一个高管投资基金,聘请基金经理为大家去大理资产,这种分享的氛围对提升融合度很有帮助。

总结起来其实还是想不想干、会不会干、能不能干的问题,解决了这三个问题,加上模式上无边界的创新,执行中的同理心,保持共赢的理念,团队融合就是自然而然的事情。

答疑?#26041;?/p>

问:记得荣之联公司三大核心能力:创新,并购和集团化管控。为了建立并购的核心能力,公司重点做?#22235;?#20123;方面的准备?

答:首先要清楚的知道自己的战略方向和达成战?#36816;?#38656;要的资源;其?#38382;?#35201;组织专业的并购团队;还有就是要提升公司?#25945;?#25903;撑能力和投后服务能力,这个也是我们早期小并购?#20204;?#20080;来的经验

问:并购后是选择荣之联的文化还是寻找平衡建立共同的企业文化

答?#20309;?#20204;的企业文化个人认为还在建设中公司从07年开始一直都在不断的?#34892;?#40092;血液的融合,以人为本是公司一直的文化核心。文化的融合是在不断碰撞中融合的。

问:请问并购后,新老团队合作产生了?#35009;?#27807;通瓶颈吗?是如何保障合作效?#23454;模?/p>

答:首先是做事的方法,不同公司具体的做事规则可能是不一样的,我们如果假设对方不用做细致的沟通工作就可以理解我们的规则,肯定会出现被并购?#25581;?#20026;自己被信任,并购方觉得对方故意不遵守规则,我们也经历了很多类似的冲突。解决这个事情就是鼓励大家多做善意假设,就是假设对方是为了支持自己工作。如果总假设对方是不信任自己或故意不遵守规则,那么冲突会升级,进入一个不信任的恶性循环。

问?#22909;看?#24182;购后如何应对新老骨干员工薪酬和股权激励的差异?

答:首先,除?#35828;?#24180;股改考量工作年限外,后面的股权激励都是面向未来的,新老员工一视同仁。比如我们2014年初的股权激励就包含了3013年11月刚刚并入的车网互联的员工。薪酬方面我们也是努力做到统一的薪酬体系

问:感觉创始人有格局,包括利益的共享和对管理团队的信任。创始人如何做到与企业共成长呢?#30933;?#26377;?#35009;?#35266;察可与我们分享吗?

答:创始人与企业共同的成长其实也挺?#32431;?#30340;,从一言堂到集体决策其实也是需要一个过程的,好在我们创始人非常好学且心态?#24049;謾?#36825;也是一种共同成长的必然经历啊。这也是一种共同成长的必然经历啊。他一直没有忘记一个初心:把企业做成一个有价值的事业而不是多挣多少短期利益。这样才可以包容团队。

问:在荣之联内部各版块,除了协同合作,团队之间有竞争吗?

答:早期各个团队还是有竞争的,我们鼓励大家把竞争拿到桌面上来?#33268;郟?#21487;以按各自资源协作,业绩做分配。不过随着整合的加深,竞争变少。

本文小结

张彤女士以荣之联为案例,讲述了企业并购整合的成功之道,不仅通俗易懂,而且实用实效,着实精彩!☟

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